Что отличает компании компании-победители (Toyota, Uniqlo, Sony, Soft Bank Group), у которых отрыв в чистой прибыли между следующими компаниями в рейтинге по активам в отрасли составляет 4-7 раз за 2020 год?
Несколько аспектов:
- Устойчивость к пандемии COVID-19;
- Перспективное восприятие гибкости на протяжении уже 10 лет:
- Ответ на глобальные тренды — зеленую экономику и экологически устойчивый («зеленый») образ жизни;
- Дальнейшая глобализация;
- Целенаправленный выбор бизнес-направлений и целенаправленная концентрация ресурсов;
- Учет производительности активов;
- Слияния и поглощения.
Чтобы инновации реализовались нужен «технологический компас», системный аналитический подход, который является «двигателем технологий» и «топливо инноваций» — финансирование, государственные льготы, доступ к передовым разработкам.
О проектной трансформации. Между моделью «как есть» и «как будет» есть гэп. Чтобы заполнить этот гэп, нужны программы и проекты, которые являются органически взаимосвязанными. Важно заполнить гэп по осям продуктов, рынка, механизмов, власти:
Об обеспечении непрерывности бизнеса. Каждому сотруднику компании должно быть известно, как обеспечить непрерывность бизнеса. Необходимо наличие плана. Синим отмечено то, что для МСП слишком много, а в крупных компаниях используется. Преемник должен быть несмотря на то, собираетесь вы в отставку или нет. Если в компании нет интеллектуальной подзарядки, развитие компании будет идти медленнее. Если в компании нет процесса внедрения инновационных решений, это можно считать началом конца.
Об экосистемах. Создание бизнес-экосистемы — это создание корпоративного сотрудничества, ядром которого станет компания под вашим управлением, и создание преимуществ по принципу win-win за счет открытых инноваций в области маркетинговых каналов, разработки, поставки ресурсов, предоставления технологий.
О реализуемости проектов. Должен быть проведен анализ осуществимости, который включает в себя:
- Жизнеспособность технологии — технически осуществимо?
- Жизнеспособность на рынке — продукт конкурентоспособен, есть ли конкуренция в принципе (если нет конкуренции, нет и рынка).
- Экономическое обоснование проекта.
- Срок реализации проекта — с учётом рыночной гонки.
- Доступность финансирования — есть ли поставщики капитала? Можно повысить вероятность, если учесть пункты выше.
- Социальный вклад и социальная выгода — целесообразно для общества?
Далее производится подготовка и презентация проектного предложения, а совет директоров принимает инвестиционное решение.
Запомнившиеся мне мысли г-на Танаки:
- Ценность не создается автоматически. Создание ценности должно быть продуманным и запланированным.
- Ключ к успеху — тщательное структурирование, простройка механизма управления проектами.
- Давайте не будем полагаться на лучшие практики, вряд ли компании раскроют свои реальные ноу-хау, давайте создавать свои креативные решения.
- Проекты основываются на создании ценности исходя из цели, а программы на создании ценности в условиях неопределенности исходя из миссии.
- У генерального директора обязательно должна быть правая рука (помощник, консультант), который убережет от ошибок и покажет области, оставшиеся без внимания. Кроме того, невозможно разбираться во всем, например, в цифровой трансформации, нужен человек, который хорошо разбирается в этой теме.
- Например, в Китае быстрее приступают к реализации проектов, меньше уровень секретности, чем в Японии, поэтому возникает больше корректировок, в Японии принято проекты проработать и минимизировать количество корректировок.