29 сентября на Стратегической среде АНД прорабатывали вопросы риск-менеджмента в кризисной ситуации. Какой главный вывод?.. Все компании разные, обстоятельства и риски в них тоже разные. Набор рисков одной компании будет отличаться от набора рисков в другой, поэтому нужно выбирать подходы, которые будут соответствовать положению дел компании.
На мероприятии я зафиксировал подходы к управлению рисками, чтобы можно было брать и «примерять» под организацию, которую мы строим, развиваем или делаем сильнее.
Первоочередное — это установки относительно риск-аппетита и толерантности к риску. Что мы можем себе позволить, а что нет?
Представим, компания может не запустить оборудование в срок с согласованным и выделенным бюджетом. Первый предохранитель — поэтапное финансирование экспертизы, инжиниринга, основного и дополнительного оборудования, строительно-монтажных работ. Проведение экспертизы с подрядчиками, внутренними и внешними экспертами отрасли, опытными клиентами снимает риски решения проблем в процессе реализации проекта на 30-50%. Детальный инжиниринг и проектирование снимают риски нестыковки и пробелов, непредвиденного финансирования на 20-30%. Пошаговое финансирование элементов инфраструктуры позволяет снять риски нецелесообразного расходования в тех случаях, когда придется дернуть «стоп-кран». Второй предохранитель — это аналитика. Если не знать «как это устроено», то как тогда управлять? Нужно понимать как устроена архитектура инфраструктуры, какие объекты и элементы участвуют во взаимодействии, как устроены процессы, как происходит ресурсный и информационный обмен, какими данными владеем. Знание всех объектов и их взаимосвязей обеспечивает реальную силу в достижении проектных целей и на 50-70% снижает риск нестыковок. Третий предохранитель — кросс-экспертиза. Полезно синхронизировать действия по реализации проекта в смежных областях — в правовом поле, в отношениях со стейкхолдерами, в технологиях — переговорить и порассуждать, какие взаимосвязи существуют, и как одно может повлиять на другое. Своевременные консультации с юристами и клиентами могут снизить риски потери времени и инвестиций до 90%.
Банк передумал финансировать покупку оборудования — что делать? Полезно иметь запасные источники финансирования, аргументы для повторного ведения переговоров с банком. Имеет значение сформировать доверие поставщиков капитала в будущем успехе — нужно быть ответственной организацией по отношению ко всем стейкхолдерам, предусматривая в бизнес-плане конкретные действия.
Процессы выстроены, что может пойти не так, как следовало бы? Как часто возникают нарушения? Для мониторинга нужна система управления операционными рисками. Ниже кейс компании Трансконтейнер.
В договоре с партнером не было предусмотрено правило, по которому НДС входит в стоимость услуг в случае смены налогового режима, появился риск перерасхода по договору. Ещё одна ситуация: руководитель отдела, который не зарабатывает больше других, однако имеет наибольшие инвестиционные бюджеты, стал вызывать вопросы других руководителей. Для предотвращения конфликта интересов не было предусмотрено правило о том, что супруги не могут работать вместе. Ещё один кейс: полученные документы от партнера не содержали все необходимые сведения, процесс взаимодействия увеличился ещё на три месяца. Для предотвращения нежелательных явлений нужна правила. Для придания юридической силы правила включаются в нормативную документацию, однако реального применения правил не происходит. Подобных кейсов может быть множество, вопрос в том, как мы накапливаем опыт и формируем базу знаний, как используем знания на практике, как интегрируем правила в процесс. Например, чек-листы позволяют сделать выполнение работы точным. Вспомните, как технический персонал обследует самолёт между полётами — есть конкретный перечень действий. И что было бы, если бы чек-листов не было.
При реализации проектов команды регулярно сталкиваются со сложностями. Что помогает вовремя оказать поддержку командам?.. Мониторинг системных гэпов в режиме онлайн — системных значит организационных на уровне всей компании, онлайн значит доступных в любой момент на всех уровнях сразу после того, как о проблеме сообщили участники проекта. Системные гэпы делают развитие проектов или всей компании невозможным. Это может быть дефицит кадров, дефицит компетенций, дефицит технологий, огромное количество нормативной документации с нулевой прикладной ценностью. Как настроить информирование о разрешении таких противоречий подробнее рассматривали в статье о системных отклонениях. Удачный пример реализации можно посмотреть в системе управления Sbergile.
Что будет, если…? Узнать поможет стресс-тестирование или сценарный анализ, а подготовиться — создание пошагового алгоритма. В проблемной ситуации первым включается эмоциональный интеллект. Разум подключается только в том случае, если ситуации уже знакомы и мозг натренирован. Именно поэтому проводятся учебные тревоги.
Что произошло в разгар пандемии, когда в стране были объявлены нерабочие дни?.. В одной компании антикризисный штаб, состоящий из заранее уполномоченных лиц, получает уведомление в WhatsApp о новостях, приступает к внеочередному собранию в экстренном режиме и вырабатывает решения по всем существенным вопросам. Через несколько часов сотрудники знали все ключевые решения, и на следующий день функционирование компании продолжилось. Другая компания, не имеющая антикризисного штаба, полноценно вернуться к делам смогла только через два месяца.
Когда от компании стейкхолдеры ожидают оперативных решений, полезно предусмотреть коммуникационную стратегию. Стейкхолдеры-Боли-Месседжи. У каждого своя боль, нужен свой месседж. Для поставщиков капитала. Для сотрудников. Для акционеров. Для партнеров. Пример: коммуникационные алгоритмы Шереметьево для пассажиров и СМИ.
В каком состоянии работают люди? Есть ли ответ на этот вопрос? Когда компания небольшая, ответы на вопросы можно увидеть воочию. Когда компания разрастается, в каждой команде устанавливается свой микроклимат. От общения внутри команд и между командами зависит способность сообща решать сложные задачи. Индикация выгорания и ухудшения корпоративной атмосферы может помочь в части принятия кадровых решений. Используемые практики: team health check — «здоровье» команд и partnership check — оценка коммуникации и выполнения обязанностей, взаимно взятых на себя командами.
Менеджеры по работе с клиентами в офисах, рабочие на управлении оборудованием знают свою работу не на словах, а на деле. Они первыми могут отмечать происходящие изменения и опасения, сообщать о неэффективности во внутренних процессах. Если не устанавливать связи, так никогда можно и не догадаться, что в процессах началась коррозия, пока ситуация не станет критичной. Нужна сводка с передовой. В своем отзыве на книгу о подходах к управлению рисками Дэвида Кёнига я приводил пример того, как Илья Сегалович общался с менеджерами продуктов и лидерами компании о перспективных технологиях напрямую. «Мы должны найти форматы случайных встреч».
В отчетах все хорошо, а на деле системы обслуживания клиентов имеют пробелы в юзабилити и функционировании. Хорошая практика — посмотреть своими глазами.
Если компания не знает, с кем точно работать можно или нельзя по экономическим или комплаенс-причинам, может быть кстати скоринг контрагентов и клиентов.
Потеря управления бизнесом в чрезвычайной ситуации вполне реальна, хотя редко принимается во внимание. На случай непредвиденных обстоятельств важно предусмотреть процедуры передачи капитала и передачи управления компанией.
«Предпосылок к изменениям на рынке нет» — типичная фраза руководителей компаний, утративших стратегический контроль и вследствие этого потерявших источники дохода. Если компания не желает повторить судьбу компаний-аутсайдеров, будет полезно исследовать, какие технологии будут актуальны в будущем, каким образом сформируется спрос, что будет востребовано. Создавать программы внутреннего предпринимательства, открывать новые направления. Компании, имеющие несколько источников денежного потока, продолжают существовать в отличие от компаний, имевших единственное направление бизнеса.
Как будто бы все в порядке. Пора провести сертификационные и инспекционные аудиты по ISO. Проконсультироваться с юристами относительно персональных рисков, критериев принятия обоснованных и целесообразных решений, в результате которых может возникнуть субсидиарная ответственность.
Риски затрагивают и стратегию, и финансы, и ресурсы, и персонал. Все сферы. Сложно составить исчерпывающий перечень подходов, однако можно взять на вооружение те подходы, которые необходимы и полезны в данное время и в данном месте.