Чем больше становится компания, тем сложнее в ней что либо изменить. Возникает сложности при выполнении рабочих задач, появляются системные пробелы в функционировании подразделений, недоверие и разочарование. Всё вместе это приводит к тому, что клиенты становятся недовольны качеством услуг и продуктов. Менеджеры предпринимают попытки решить проблемы введением регламентов, стандартов, системы депремирования или, наоборот, создают условия для совместного отдыха, примирения, сохранения отношений. Однако ни жесткий, ни мягкий методы не приводят к решению проблем — утверждают авторы книги «Шесть простых правил».
В моем арсенале есть несколько подходов, которые проверены на практике:
- Сначала найти неэффективность, а затем найди решения и подбери инструменты;
- Проведи сессию по решению проблем, визуализируй проблемы и наметь план действий;
- Найди системные отклонения и устрани их;
- Сначала настрой рабочий процесс, а затем вводи стандарты;
- Действуй по принципам бережливого производства.
Если в перечисленных практиках я уделял внимание, в основном, объективным причинам, сегодня, читая книгу «Шесть простых правил» (авторы: Ив Морьё и Питер Толлман) о том, как управлять сложностью бизнеса, не усложняя организацию, я открыл для себя ещё один подход, основанный на изучении поведения:
Проанализируй рабочий контекст и пойми, что сотрудники делают на самом деле.
Авторы разъясняют, почему жесткий и мягкий подходы не работают на повышение жизнеспособности компании. Оба метода направлены на контроль действий — первый с помощью дисциплинарных и финансовых стимулов, второй с помощью эмоциональных. Оба метода не способствуют созданию атмосферы сотрудничества, взаимодействия и содействия, от которых зависит эффективность.
В реальном мире сотрудники действуют исходя из представления о рациональном поведении в сложившейся ситуации. Это представление формируется исходя из реального рабочего контекста. К нему авторы относят цели и задачи, которые сотрудники пытаются решить в своей работе, ресурсы, находящихся в их распоряжении, и ограничения.
Что может быть ограничивающими факторами? Это показатели эффективности, которые трудно выполнить, сложные организационные правила, нехватка свободы для манёвра или зависимость от других сотрудников в выполнении своих действий. Ограничения сдерживают или препятствуют решению рабочих задач.
Как разобраться в том, чем занимаются люди и почему? Для понимания рабочего контекста нужно понаблюдать за сотрудниками в действии, поговорить с ними и с их окружением. Ив и Питер приводят вопросы, которые следует задать:
Вопросы для анализа контекста могут задать менеджеры трансформации, налаживающие процессы, руководители команд и подразделений в режиме прямого диалога. Сбор сведений и последующее представление резюмирующего отчета может быть полезно для совета директоров с целью повышения качества корпоративного управления.
Первое простое правило — понять, чем занимаются сотрудники, и как это влияет на результаты компании, на уровне поведения и определяющих его факторов — поможет предпринять точные и своевременные действия для устранения запутанности и неэффективности.
Также в книге:
- Кто является интегратором и почему важно поддерживать людей в этой роли;
- В каких случаях полезно сокращать число правил до минимума;
- Когда опираться на суждения, а когда на показатели;
- Какие аспекты принять во внимание, чтобы сделать организационный дизайн гибким;
- В чем отличие коллективных, индивидуальных и трансфертных целей;
- Что значит сократить контур обратной связи;
- Как менеджерам изменить диалог с подчиненными, чтобы стимулировать прогресс.
Оценка: 10/10. Must read.