Каждое утро прохожу мимо дома, в котором был магазин чая и кофе. Для меня это место — памятник заблуждениям и призрачной стратегии. Когда-то магазин был частью большого холдинга, от которого сегодня осталась лишь сеть магазинов низких цен. Бизнес с оборотом в миллиард превратился в бизнес с оборотом в миллион.
Почему так случилось. Часто менеджмент концентрируется на текущем положении, работающей бизнес-модели, не замечая начала изменений на рынке. Весь фокус на текущей эффективности и продажах, низкий приоритет диверсификации и определению ключевых факторов успеха. То есть нет подстраховки и нет понимания, что отличает от других, в чем компания лучше, почему компания сможет удержать активы. Так было и с этой компанией, руководители не замечали снижения востребованности в дистрибуции в то время, когда Магнит и Х5 захватывали рынок ритейла у дома.
Почему это важно. Без осмотрительности мы рискуем. Когда мы переходим дорогу, мы смотрим по сторонам. Аналогично, чтобы сохранять жизнеспособность компании, нужно выделять время и смотреть на ситуацию как бы со стороны, слушать и слышать сигналы от сотрудников, от партнеров, от СМИ.
Что нужно делать. Наблюдать за клиентом, понимать его образ жизни и сценарии выбора, адаптировать предложение под новые сегменты клиентов, понимать, какую ценность компания даёт клиенту и каким образом эту же ценность можно дать другим образом. Примеры, которые у многих перед глазами: можно ввести поисковый запрос через клавиатуру, а можно попросить найти Алису; можно сходить на бизнес-ланч, можно заказать ужин или пиццу с доставкой на дом. В кейсе про компанию-призрак удачным решением было бы диверсифицироваться и начать строить собственную сеть магазинов, но не год или два назад, а лет 5-7 назад, когда кредитный рычаг имел силу.
Важно искать новые пути и пробовать по ним идти.