Необходимость разработки бизнес-модели возникает при создании самостоятельного бизнеса или при создании бизнес-направлений. Модель помогает смотреть на будущий бизнес комплексно и обсуждать его суть с партнерами предметно. Каждый аспект модели имеет значение, так как войдет в основу и в долгосрочном периоде будет влиять на способность компании генерировать денежный поток.
Нужно понимать, из каких элементов будет построен бизнес и каким образом все элементы будут формировать его стоимость. Для системного описания бизнес-идеи ниже приведен фреймворк. Определить особенности нового бизнеса помогут вопросы по каждому блоку.
Первый блок находится на уровне маркетинга — это модель прибыли. Этот блок освещает главный вопрос — как бизнес будет зарабатывать деньги? На первый взгляд следующие далее вопросы могут показаться банальными. Однако на практике вдумчивый поиск ответов позволяет выявить не только факторы успеха, но и слабые места, которые могут подкосить бизнес в будущем. Убедительные и честные ответы повысят шансы компании на успех.
Клиенты:
- Кто является клиентом?
- Где, когда и почему клиенты готовы покупать?
- Какие группы клиентов видны по потребностям, задачам и линиям поведения?
- Кто оказывает влияние и даёт рекомендации? Кто платит? Кто пользуется? Кто принимает решение о совершении заказа? Кто может помешать?
В результате будет понятно, какие клиенты для нас важны и каким образом выстраивать контакты при организации продаж.
Бывают ситуации, когда есть предложение, а клиентов, готовых им воспользоваться, ещё или уже нет. Например, в 2020 году множество ресторанов оказалось закрытыми, поскольку страна перешла на удалённый режим работы. Некоторые заведения смогли продолжить работу, занявшись доставкой, то есть адаптировав бизнес-модель под новый образ жизни гостей.
Ценность предложения:
- За что клиенты платят на самом деле?
- Какие предложения сделать каждому сегменту?
- Почему клиенты готовы выбирать наше предложение и платить нам?
- Мы точно решаем реальные задачи и проблемы, а не выдуманные?
- Как сейчас закрывают свои потребности? Как они могут закрывать их в будущем иначе?
В результате будет подтверждение, что наше предложение пользуется спросом, является для клиента полезным и ценным.
Был пример, Secret — приложение для оперативной связи с людьми вокруг, которое быстро набрало популярность, но также быстро её потеряло, поскольку в долгосрочной перспективе приложение перестало быть ценным — полезных сообщений оказалось мало, а шума много. При наличии сезонности, в некоторые периоды спрос может падать, как, например, мороженое посреди зимы. И, наоборот, ценность в некоторые моменты может значительно возрастать — клиент в условиях дефицита времени и приближения дедлайна готов заплатить больше, например, чтобы успеть подготовить заявление на налоговый вычет.
Монетизация ценности:
- Как устроено ценообразование?
- Как устроен механизм получения дохода?
- Как долго клиенты будут платить?
- При каких условиях бизнес будет работать с прибылью?
В результате будут ясны источники дохода. Если бизнес-модель предусматривает разовое поступление дохода от продажи, то нужно уделить внимание издержкам на привлечение клиента, найти способы, как «вернуть» эти затраты. Если доходы будут регулярными, то каким образом будут выстроены бизнес-процессы обслуживания, удержания и стимулирования клиентов.
Бывают продукты, которые полезны и нужны, но являются убыточными. Компании на них не зарабатывают. Однако продолжают сервис предоставлять. Например, электронная почта. Компании монетизируют аудиторию иначе, а сервис электронной почты используют как средство стратегического контроля — с целью сохранения аудитории.
Интеграция с рынком:
- Где находятся клиенты, которые нам интересны?
- Через какие каналы возможно привлечь клиентов?
- Как клиенты находят нас?
- Где и когда особенно необходимо наше предложение?
- Какие точки контакта используются на практике?
- За счет каких предложений возможно увеличить конверсию?
В результате будет построена программа привлечения клиентов и тестирования одного источника за другим с целью обнаружения наиболее выгодных и перспективных.
В период взрывного роста контекстной рекламы Яндекс активно подключал агентов — компании, которые помогали обслуживать клиентов. Таким образом компания смогла при дефиците менеджеров компании предоставлять сервис на высоком уровне для большого круга клиентов.
Защита — стратегический контроль:
- Как будут защищены источники прибыли?
- Как будет выстроена охрана от рисков?
- Как удерживать клиентов и сохранить клиентскую базу?
- Как усиливать позиции компании на рынке?
- Какие факторы успеха будут иметь значение?
В результате компания будет застрахована от краткосрочного негативного влияния и будет иметь возможности для быстрого реагирования при мощном изменении рыночной конъюнктуры.
Одна из распространённых стратегий — это диверсификация. Компания Вкусвилл активно экспериментирует с новыми бизнес-направлениями: помимо стандартных магазинов компания развивает сеть минимаркетов в офисах и вендинговых автоматов в подъездах многоквартирных домов. Ещё один пример стратегического контроля — это создание преимущества посредством уникальной технологии. Например, чтобы создать ещё одну поисковую систему необходимо разработать стек технологий, который достигнет уровня качества результатов поиска на том же уровне что у Яндекса и Google или выше. Это сделать непросто, поскольку на реализацию этого плана потребуется время на поиск разработчиков, проектирование, поиск ноу-хау в алгоритмах и саму разработку. Ещё один пример — использование уникальной формы. Nespresso сконцентрировался на производстве высококачественных кофейных капсул, которые подходят только к специализированным кофемашинам.
Второй блок располагается на уровне компетенций и технологий — это организационная модель. Это то, во что мы инвестируем, чтобы организовать выполнение заказов. В первую очередь определяется специфика процессов.
Закупки:
- Кто основные поставщики?
- Каким образом может измениться закупочная стоимость?
- Каким образом построить бесперебойный закупочный процесс?
В результате появится оптимальный перечень поставщиков, условия для выбора выгодного предложения, будут предусмотрены различные сценарии закупок и план действий при отклонении от стандартного сценария.
Рестораны имеют политику закупок, в которой приведены правила, по которым они работают с поставщиками. По одной группе закупок в договоре и в процессе работы с поставщиками должно быть предусмотрено обязательное наличие товара на складе и его отгрузка в течение 2 рабочих дней с момента заказа. По другой группе товаров используется принцип резерва — должны быть заключены договоры поставки с независимыми друг от друга поставщиками, на случай перебоев у одного, компания должна иметь возможность сделать заказ у другого. В третьей группе приобретение возможно только под заказ, в то же время компания предусматривает хранение запасов, а пополнение производит заблаговременно.
Производство:
- Каким образом будет организован путь заказа?
- Какая инфраструктура потребуется?
- Какие технологии будут востребованы?
- Каким образом будет достигнут высокий уровень производительности?
- Каким образом операции будут стандартизированы?
- Когда и кем будет выполняться контроль качества?
В результате будут определены принципы организации производства, схемы процесса с этапами, операциями, ресурсами и ответственными, стандарты выполнения операций, а также план организации производства с «0»: этапы работ, лимит расходов, ключевые вехи и метрики, лидер и команда проекта.
Технологическая стратегия Сбербанка предусматривает миграцию банковского ПО с легаси-систем на системы, базирующиеся на микросервисной архитектуре, разрабатываемой самостоятельно, чтобы устранить зависимость от вендоров, ускорить поставку новых возможностей и получать преимущество на рынке. Каждая компания делает выбор: использовать стандартные решения или собственные разработки.
Продажи:
- Что необходимо организовать для проведения продаж?
- Каким образом подготовить менеджеров к продажам?
- Каким образом организовать оперативный контроль продаж?
- Как будет устроен процесс обработки заказов? Какие действия и в какой последовательности? Что автоматизировать, а что документировать?
- Как, сколько и за что платить менеджерам по продажам?
В результате будет технология поиска клиентов, заключения договоров, закрытия сделок, удержания клиентов и развития отношений с ними, а также политика вознаграждения.
Использование такой простой техники как свойство-выгода уже увеличивает конверсию из заявки в сделку на 50%. Квалификация клиента помогает заранее определить возможность и приоритет выполнения заказа клиента.
Доставка и сервис:
- Уровень сервиса: эконом или премиум?
- Какие сопутствующие услуги необходимо предоставлять?
- Как помочь клиенту в момент выбора?
- С какими ограничениями может столкнуться клиент?
- Какие ожидания у клиента при обращении к нам?
- О чем клиента необходимо предупреждать, какие особенности процесса освещать?
- Каким образом получать от клиента отзывы о нашей работе и своевременно и адекватно на них реагировать?
В результате будет понятен путь клиента, его желания и ожидания, и вместе с этим соответствие процесса обслуживания его пути.
Банки помогает клиентам рассчитать ежемесячный платеж по кредиту на сайте и найти наиболее выгодный вариант, а сам кредит получить сразу на карту. Онлайн-гипермаркет предлагает воспользоваться программой Money Back, по которой клиент имеет право вернуть товар и запросить возврат средств без объяснения причин в течение 50 дней. Сеть магазинов керамической плитки помогает найти дизайнера и плиточника. Компании идут навстречу клиенту.
После того, как определена цепочка поставки ценности для клиента, важно ответить на следующий вопрос: что необходимо для того, чтобы процессы функционировали?
Ключевые активы и ресурсы:
- Какое необходимо оборудование для всей цепочки выполнения заказа?
- Какие необходимы системы управления процессами?
- Какие технологии нужны и важны?
- Какой необходим капитал?
В результате будет схема организации ключевых процессов.
Ключевые компетенции:
- Какие функции и виды деятельности необходимо организовать, чтобы достичь цели?
- Как будет выглядеть организационная структура бизнеса?
- Как будет устроена система оценки результата и вознаграждения?
- Как сформировать взаимодополняющую и драйвовую команду?
В результате будет понимание, какие команды нужны для организации процессов.
Базовые активы и ресурсы:
- Какая базовая инфраструктура необходима для работы компании?
- Что нельзя, а что можно отдать на аутсорсинг?
В результате будет понимание, во что нужно инвестировать для обеспечения работы всего бизнеса.
Обеспечивающие компетенции:
Финансы: Как организовать бухучет? Каким образом выстроить этапное финансирование? Как предусмотреть защиту от ловушки ликвидности? Как построить процесс финансового мониторинга, планирования и резервирования средств на гипотезы и развитие?
Персонал: Каким образом организовать подбор сотрудников и кадровое делопроизводство? Каким образом организовать обучение и развитие сотрудников? Как сделать рабочие процессы эффективными?
IT: каким образом будет выстроено администрирование и сопровождение систем?
- Каким образом обеспечивающие компетенции интегрированы в цепочку, которая генерирует доход?
В результате будет понимание как будут «прикрыты тылы».
Почему важно рассмотреть будущий бизнес через призму элементов бизнес-модели. Модель помогает увидеть бизнес системно, заметить влияние одного аспекта на другой, определить что нужно сделать и в каком порядке, чтобы сформировать денежный поток, показать факторы, определяющие ценность для инвесторов.