По завершению спринта команды проводят обзор результатов и методов работы. Что командой сделано, что получилось и что ещё мы можем предпринять. Часто команда на ретроспективу приходит, а содержательного разговора не происходит. Почему так получается? Ответ очень простой — нет предмета для обсуждения. Тогда встает вопрос — а как сделать так, чтобы предмет обсуждения появился?
- Договориться рассматривать на ретроспективе изменения ключевых бизнес-метрик, эффекты от соответствующих мероприятий и опыт работы.
- Готовить к ретроспективе данные по выполненным задачам и полученным результатам заранее, во время спринта.
Например, отдел digital-маркетинга может рассматривать графики двух ключевых бизнес-метрик, поскольку важно увеличить количество заявок, сохраняя стоимость одной заявки в определенном коридоре. Коммерческий отдел может ориентироваться на валовый доход. Зависит от целей и приоритетов в каждом конкретном подразделении.
Как провести ретроспективу:
- Открыть графики по ключевым бизнес-метрикам, чтобы оценить динамику.
- Открыть список задач и гипотез, вспомнить, что сделано и какие результаты получены. Оценить, какие действия и мероприятия сработали, а какие нет и почему.
- Подумать, что ещё можно сделать, как ещё можно повлиять на улучшение результатов.
- Понять, что и как улучшить в процессе работы. Для этого можно делать обзор активностей, кейсов, финальных решений и применяемых методов и инструментов.
- Зафиксировать идеи и предложения, запланировать новые задачи и гипотезы.
Важно оценить и бизнес-результаты по задачам и гипотезам, и рабочий настрой команды. Может быть есть дезинтеграция в команде, недостаток компетенций и потребность в обучении или системные отклонения, которые блокируют возможность получения бизнес-результата? А что получилось очень хорошо и какие лучшие практики можно применять в дальнейшем?