В статье «Шесть методов реорганизации бизнеса после пандемии» в октябрьском номере HBR Майкл Мэнкинс и Эрик Гартон предлагают взять на вооружение несколько подходов. Один из них меня заинтересовал в наибольшей степени.
Исследования, сообщают Майкл и Эрик, говорят о том, что всего менее 5% функциональных ролей обеспечивают способность организации реализовать стратегию и достигать результатов на уровне 95%. Но что это за за 5%?…
В 2011 году Woodside Energy была классическим производителем сжиженного газа с гигантскими многомиллиардными проектами и сложнейшими путями на суше и на воде. Чтобы оставаться сильной компанией и сохранять способность преодолевать грядущие сложности, компания решила проверить эффект цифровизации на стратегию и конкурентоспособность.
Проверять решили на энергетическом подразделении. Особенность компаний этой отрасли в том, что в процессах полагаются на опытных инженеров. Когда возникают проблемы, инженеры играют ключевую роль.
Появление новых сенсорных технологий позволило специалистам выполнять свою работу быстрее и эффективнее. Тогда компания начала экспериментировать с передовой аналитикой и машинным обучением.
В результате интеграции технологий в операционные процессы компания пересмотрела определение «критически значимых навыков», включив в перечень аналитику. Сегодня компания нанимает аналитиков из лучших международных университетов. Исследование окружения — начало всех начал технологического проекта.
Благодаря переосмыслению необходимых сегодня компетенций, компания заработала репутацию новатора в отрасли. Чтобы действовать на опережение, будет правильным определить ключевые компетенции и ключевые роли.