Когда возникает необходимость оптимизировать бизнес-процесс, велик соблазн скопировать нормы и образцы с рынка или опереться на прошлый опыт. Однако в моменте эта практика не всегда приводит к успеху и вот почему.
- Бенчмарк устаревает. Пока компания пытается догнать рынок, рынок делает следующий шаг, и так раз за разом. Получается, что компания находится в режиме вечной погони. Чтобы выйти из этого режима, нужно изучать образ жизни клиента, новые технологии, предпосылки к изменениям внешней среды, разрабатывать процесс с учетом нововведений в будущем.
На первый взгляд логично, что уменьшение пакета документов, подписываемых клиентом, — это задача приоритетная. Однако, если взять во внимание, что становится возможным переход на юридически значимый безбумажный документооборот, то размер пакета документов уже видится вовсе не таким критичным.
Прежде, чем копировать бенчмарк, стоит поискать альтернативы, решения иного характера или на другом уровне, зачастую такой поиск приводит к находкам наиболее прогрессивных решений.
- Нестыкуемость стандарта в текущем устройстве. Невозможно внедрить стандарт в силу установленных процедур, заведенного порядка, используемых технологий, ограничений ресурсов или особенностей построенной инфраструктуры.
На первый взгляд передача привлечения клиентов через digital-каналы на аутсорсинг выглядит экономически обоснованной, так как в бюджет заложены скидки от объёма.
Оказывается, что перевод на аутсорсинг чреват потерей внутренней экспертизы в настройке рекламы, а агентство не имеет права получить доступ к данным, которые есть у клиента, чтобы использовать углубленную аналитику, в конечном счете, рентабельность маркетинговых инвестиций начинает падать.
Ещё один пример: когда кто-либо внедрял CRM, знает объём доработок и интеграций, которые возникают во внедрении. Только лишь взять и установить ПО из коробки — это очень наивно. Успешно проходит внедрение любого ПО тогда, когда оно внедряется под требования и особенности бизнеса, под необходимость упорядочить или автоматизировать рабочий процесс.
- Следующая причина кроется в психологическом слое — это скепсис менеджмента и сопротивление персонала по отношению к нововведениям.
Казалось бы — заметили неэффективность, нашли отличное решение, надо брать и делать. По другую сторону в ответ на предложение возникает сопротивление. Оно может возникать по разным причинам, по моему опыту, главная причина — это страх. Страх, что сломается рабочая система, возникнут непредвиденные издержки, увеличится нагрузка, страх того, что изменение негативно скажется на зоне интересов и ответственности. А страх, как известно, возникает от незнания. Значит, нужно достичь понимания, представить доказательства успеха и / или показать выгоды от принимаемого решения.
Чтобы ускорить доставку продукта, поставляемого в регионы под заказ, можно увеличить количество рейсов, а можно сделать так, чтобы рейсов было ещё меньше. Парадокс! Благодаря первоначальной обратной связи от коллег и радикальному пересмотру рабочего процесса, удалось найти ещё более эффективное решение.
Работает следующий подход —
сначала изменить процесс, а затем вводить стандарт:
- Рассмотреть альтернативные и запасные решения;
- Выдвинуть инициативу по изменению процесса;
- Обкатать процесс или апробировать решение в пилоте;
- Доказать ценность, пользу и успех инициативы;
- Ввести стандарт работающего процесса в виде норматива или образца.