«У бизнеса есть только
две основные функции:
маркетинг и инновации».
Питер Друкер
Внутрикорпоративное предпринимательство — естественное продолжение развития компании, которая достигла устойчивого положения. С одной стороны — как диверсификация бизнеса, с другой стороны — как увеличение бизнес-юнитов, генерирующих доход. Чтобы инновации появились, нужно создать управляемый процесс. Я выделил 8 этапов.
- Определить: «Зачем?»
Каждая компания уникальна: нужно учитывать жизненный цикл компании, уровень человеческого капитала, положение на рынке и состояние рынка. Исходя из этого фокус важно определить такой, который будет гармонично соответствовать следующему этапу развития компании.
Фокусами могут быть:
- Создание новых продуктов и бизнес-направлений;
- Усовершенствование существующих продуктов и процессов;
- Внедрение новых методов маркетинга и методов организации бизнеса;
- Переход на новую бизнес-модель.
Относительно создания новых продуктов:
- Продукты на новой технологической платформе, например, для масштабирования или повышения операционной эффективности;
- Продукты с новой экономической моделью для увеличения рентабельности бизнеса;
- Продукты, ориентированные на новые сегменты клиентов;
- Продукты из других отраслей, ориентированные на клиентов компании.
- Создать отдельную организационную структуру для новых направлений.
«Новый» и «старый» бизнес никогда не уживутся вместе. У исторически сложившейся структуры имеются традиционные планы и процедуры. «Новый» требует повышенного внимания, большего количества решений в условиях неопределенности, большей гибкости и мобильности, скорости в принятии решений. «Старый» фокусируется на эффективности и бизнес-результатах. У «нового» со «старым» неизбежны конфликты в понимании целей и задач, интересов и восприятия реальности. Именно поэтому «старый» и «новый» нужно развести.
Новая структура должна подчиняться напрямую CEO, должны быть определены роли и полномочия. Например, владелец продукта организует конвейер проверки гипотез, изучение потребностей клиентов, разработку решения, предоставление продукта клиенту. Эксперты помогают найти правильный путь, состав экспертов формируется под инновацию. Разработчики решения участвуют в создании продукта. Трекер оценивает команду, расшивает узкие места, фокусирует бизнес на развитии, в моменте снабжает необходимым инструментарием.
Возможно, в компании стоит предусмотреть нормативную базу, предусматривающую такое понятие как «допустимый риск в отношении инновационных проектов». Завершение проекта без достижения позитивных результатов не должно становиться основанием для наказания его участников.
- Ввести определённость в коммуникации.
Артикулировать, что и когда делаем, что и когда происходит, где, когда и какие решения принимаются, куда обращаться при возникновении рисков, недостатке экспертизы, системных барьерах, ограничивающих движение вперёд.
Определить и калибровать механизмы и правила взаимодействия. Без определенности нет контакта, а если нет контакта — нет и результата. Очень хорошо, когда получается создать комьюнити, работающее на цели.
- Наполнять воронку идеями на протяжении всего года.
Привлекать сотрудников и научить их собирать идеи: фиксировать собственные наблюдения, смотреть на путь клиента критически, искать на рынке, интересоваться взглядами партнеров и клиентов, проводить первые эксперименты и подтверждать идею (problem / solution fit).
Нацеливать на поиск новых ниш на рынке и активного стимулирования владельцев продуктов на появление нового продукта в рамках года. Награждать за лучшие идеи.
- Регулярно выбирать перспективные идеи для реализации.
А дальше либо аргументированно отказывать в реализации, либо формировать команды, предоставлять ресурсы и делать продукт.
Необходимо организовать процесс проверки гипотез, чтобы получить уверенность в том, что решение пользуется спросом (product / market fit).
Имеет значение заинтересованность команд, очень важно заинтересованность поддерживать — это ключевой момент. Это и участие в прибыли, и участие в опционах, и возможности профессионального роста и самореализации.
Очень важно предусмотреть время на спокойное обдумывание. Такие компании как 3M и Google дают возможность сотрудникам использовать 15-20% своего времени на любой проект по их усмотрению.
- Подкреплять экспертизой.
Поддерживать наработками в области управления продуктом, производства, разработки, продаж, системы менеджмента качества. Создать продуктовые мастерские, в которых будет организована диагностика продуктов и команд, снабжение инструментами для развития компетенций и применения их на практике, например: проведение питча, формулирование бизнес-модели, конкретизация и подтверждение проблем и потребностей, проверка ценности и перспективы идеи или решения на клиентах, интервьюирование клиента, использование маркетинговых каналов, методов увеличения конверсии и акселерации роста.
- Отслеживать прогресс.
На разных этапах возникают ограничения, которые сдерживают рост. Основные:
- Недостаток собственных средств;
- Недостатки нормативной базы;
- Нехватка производственных мощностей;
- Дефицит пропускной способности обеспечивающих функций;
- Сложные процедуры создания новых направлений (как внешние и внутренние);
- Дефицит компетенций команде, в которой отсутствует взаимное дополнение;
- Скрытый или явный конфликт интересов команды и стейкхолдера;
- Расхождение между ценой продажи и себестоимостью;
- Слабое продвижение;
- Потеря фокуса и выгорание.
Необходимо их диагностировать. Если они обнаружены, необходимо ставить вопросы по решению проблем.
Измерять удовлетворенность клиентов качеством продукта, оценивать возможности расширения и развития продукта или бизнес-направления, считать прибыльность и динамику роста выручки.
- Выделять перспективные проекты в отдельные бизнес-направления, масштабировать и инвестировать в них.
Выстраивать продажи и клиентский сервис, оптимизировать бизнес-процессы, адаптировать ценообразование, внедрять инструменты кратного увеличения роста, фокусироваться на прибыль и увеличение активов (business / market fit).
Для непрофильных проектов предусмотреть возможность выхода в спин-офф.
Инновации — это серия экспериментов, благодаря которым методом проб и ошибок компании «нащупывают» новые источники доходов. Это деятельность связана с большим количеством рисков и полной неопределенностью, поэтому успешное управление инновационным процессом может возникнуть только в условиях независимости от «родного» бизнеса, при регулярном тестировании гипотез, готовности компании поддерживать и вознаграждать.