Цель внедрения гибкого формата работы состоит в том, чтобы вернуть былую адаптивность и скорость работы, свойственную компаниям, находящимся в фазе стартапа или расцвета. Рассмотрев практики ING и Сбера, я сформулировал основные идеи.
Для ING было важно реализовать мультиканальный сервис для клиентов, попутно минимизировать бюрократию в рабочих процессах и увеличить вовлеченность сотрудников. Сберу было необходимо снизить в 7 раз время вывода продуктов на рынок. Каким образом в компаниях организовали работу, чтобы достичь желаемого?
Оргструктура в компаниях выстроена из команд. Одни команды направлены на развитие продуктов, другие на изменение процессов (CHANGE), третьи на исполнение процессов (RUN). Под управлением команд — пользовательские или инфраструктурные сервисы, каналы взаимодействия с клиентами и контрагентами. Команды состоят из участников с соответствующими компетенциями, востребованными для выпуска продукта: стратегия, маркетинг, аналитика, риски, дизайн, разработка, тестирование, внедрение, обучение и другие. Состав команд может меняться в соответствии с задачами команды. Команда самостоятельно определяет каким быть продукту, какие улучшения реализовать, что нового предложить клиенту. Взаимосвязанные по целям команды объединены в трайбы.
Лидер трайба определяет приоритеты, выделяет бюджет и устанавливает связи с другими трайбами для обмена знаниями и опытом.
Коуч тренирует команду для того, чтобы эффективность её деятельности была на высоте.
Лидер направления является старшим для участников команд. Его задачи: подбор специалистов в направление, наставничество, решение кадровых вопросов, содействие в решении рабочих задач и повышение производительности.
Владелец продукта отвечает за смыслы и деньги, координирует действия команды, управляет бэклогом и перечнем задач, устанавливает приоритеты.
Главным фокусом команд является поставка ценности на рынок, цикл регулярных обновлений и и обеспечение прибыльности. Для достижения результата командам важно обладать следующими компетенциями:
- Управлять изменениями, а именно — фокусироваться на главном и ставить цели используя OKR или SMART, формулировать и тестировать гипотезы в HADI-циклах, приоритизировать задачи, например, по RICE или WSJF. В командах во главе угла должен быть научный подход, включающий в себя поиск и тестирование гипотез, обучение в ходе итераций. Без данных невозможно обоснованно определить что делать в первую очередь, что во вторую и третью, а что не делать вовсе. Проверив догадки и предположения, команды изначально устраняют риск впустую потратить время.
- Выявлять сегменты клиентов и создавать для них ценное и полезное предложение, для этого нужно исследовать образ жизни клиентов и их экономическое поведение (Customer Development), проверять идеи и запускать пилоты (Brain Storming, прототипирование, создание MVP, AB-тестирование), понимать клиентский путь (CJM), выделять наиболее и наименее прибыльные когорты клиентов (RF, ABCDX сегментации), регулярно получать и изучать обратную связь от клиентов, анализировать финансовую модель (Unit-экономика, дерево метрик).
- Расширять клиентскую базу и масштабировать бизнес, используя инструменты операционной эффективности и активизации каналов продаж (AAARRR, cross-sales, viral loop).
Для эффективной работы в команде используются agile-практики: в зависимости от вида деятельности применяется свой рабочий сценарий, основанный на Scrum, LeSS или Kanban. Команды физически находятся в одном помещении. Любое влияние менеджеров, контролирующих или замедляющих работу команды исключено, поскольку у команды есть цели и полномочия, инструменты и ресурсы для оперативного решения задач.
Для успешной работы команд становится важным вопрос сохранения знаний и опыта. Технические сведения и бизнес-инсайты фиксируются в базах знаний типа Confluence. Они доступны для каждого нового участника команды и для участников другий команд. Таким образом формируется предметная область, поддающаяся управлению.
Для развития компетентности команд действуют внутренние акселераторы продуктов. Программа предусматривает ассессмент владельцев продукта, диагностику продуктов, обучение и практический тренинг по развитию продуктов. Для обеспечения возможности регулярных улучшений командам открывается доступ к необходимым данным: база для проведения аналитики и доступ к клиентам. В результате команда узнаёт основные точки роста и риски, понимает пути достижения цели, имеет пул гипотез, владеет необходимым инструментарием для решения продуктовых задач.
Поскольку производственный процесс в Сбере связан с разработкой систем, в компании оптимизировали процесс разработки: 90% внедрений в промышленную эксплуатацию проходит с использованием DevOps (инструментарий для установки обновлений по правилам и автоматизированно). Это ключевой элемент, обеспечивающий возможность делать релизы часто, например, каждые две недели.
Внутри Сбера в agile перешли все подразделения, в том числе, которые не заняты разработкой продуктов напрямую: тестирование, поддержка и сопровождение, run-подразделения, занимающиеся обеспечением процессов, маркетингом, коммуникациями, эксперты предметных областей.
Атмосфера и взаимодействие поддерживается коммуникациями, направленными на профессиональный рост и взаимодействие.
Для комплексного развития компетенций в банках организованы профессиональные сообщества, в Сбере это сообщество продакт-менеджеров, инженеров, методологов скрама, разработчиков на python. Проходят митапы и тренинги по ключевым направлениям.
Для оценки рабочего климата регулярно проходит сбор обратной связи от сотрудников через опросы вовлеченности, предусматривающие оценку самими сотрудниками атмосферы взаимодействия, доверия и уважения в команде, ясность ролей и целей, психологической безопасности и признания. Вместе с этим происходит оценка стиля лидерства в команде: директивный, визионерский, товарищеский, демократичный или эталонный. Собранная информация используется для коучинга команд.
Для синхронизации внутри команд проходят ретро, между командами — демо, а между трайбами — Quarterly Business Review. На бизнес-ревью трайбы рассказывают о достижениях, выводах и важнейших уроках, поздравляют друг друга с успехами, договариваются о совместной работе над целями в будущем квартале. Все материалы QBR доступны для всех трайбов, каждый может с ними ознакомиться, таким образом компания стимулирует обратную связь между коллегами и прозрачность внутри банка.
Система управления организована таким образом, чтобы руководитель любого уровня мог получить оперативную информацию и ответы на основные вопросы. В системе планирования стратегия декомпозирована на цели, цели, в свою очередь на фичи (опции/возможности/функции), а фичи разбиты на задачи, которые необходимо выполнить.
Продуктовое управление предусматривает целеполагание, бюджетирование, планирование реализации по каждому продукту в отдельности. Поскольку цель является командной, то и оценка результативности и эффективности является командной. В Сбере оценивается:
- качество работы: доля успешных установок обновлений и подсистем в пром;
- скорость команды: среднее время работы над задачей, частота поставок, отклонение от целей по поставкам на прод;
- процессы: хронология релизов, time2market по продукту за период, общее количество высокоприоритетных инцидентов и количество не закрытых в срок в динамике по месяцам (инциденты не должны отвлекать от разработки и развития продукта), доступность IT-услуг, наличие системных отклонений;
- ресурсы: план, факт, резерв, остаток бюджета в разрезе capex и opex;
- соблюдение правил: например, наличие цели и приоритета у задач (чтобы было видно, на что команда тратит свой ресурс).
Что нужно сделать для перехода на agile:
- Понять, зачем компании нужен agile; для решения каких задач нужно идти в эту историю.
- Определить целевую организационную модель и модель системы управления.
- Определить ключевые компетенции и технологии, необходимые для работы в новом формате.
- Сформулировать конкретные правила и посоветовать инструменты, основанные на на рекомендациях и ценностях agile-политики. Правила должны быть вспомогательными инструментами, полезными и актуальными, регулярно проходить инвентаризацию.
- Создать 5-7 пилотных команд. На основе полученного опыта скорректировать организационные решения и условия работы. Сформулировать сценарий масштабной миграции в оргструктуру в agile-формате.
По материалам mckinsey.com, iidf.ru и sbergile-talks.ru