Книга произвела на меня хорошее впечатление потому, что подтвердила мои взгляды, сформировавшиеся за последние 10 лет. Дэвид относится к риску не как к явлению сугубо негативному, а как к сопутствующему явлению активной предпринимательской деятельности. Нужно уметь рисковать. Можно перефразировать известный афоризм: «не рискует тот, кто ничего не делает». В книге содержатся ответы на вопросы о том, как действовать здраво и какие использовать подходы в управлении рисками.
Чтобы не бояться принимать на себя риск, нужно хорошо понимать что это такое. Страх возникает от незнания. Риск — это не только убытки, это также и неопределенность, которая может неожиданно возникнуть, а могут быть наши устаревшие представления или иллюзии относительно определенности на рынке, и дополнительные расходы, которые могут возникнуть вследствие подготовки или реализации проектов, а может быть и товар, который можно купить и продать. От понимания того, с каким риском мы имеем дело, мы можем подобрать подходящий метод работы для достижения наших целей.
Относительно основных источников риска акцентировано внимание на факторах, которые имеют ключевую роль в работе организации. Уделяя внимание каждому из обозначенных в книге факторов, мы сможем построить компанию, которой будут доверять. Доверие и клиентов, и команды, и будущих сотрудников, и регулирующих органов, и партнеров, и поставщиков капитала значит очень много, мы это знаем. Ценность заключается в том, что советы основаны на практике автора, проверены «в бою».
Несомненный плюс книги ещё и в том, что автор показывает разницу относительно внимания к рискам на уровне совета директоров и менеджмента. Что рекомендовать менеджменту, чтобы операционная и инновационная деятельность была успешной. Взял себе на заметку порядка 30 аспектов, которые можно внедрять самому в своей рабочей деятельности или рекомендовать в будущем моим коллегам.
Вспомнил несколько примеров, когда читал книгу, когда те или иные принципы были реализованы на практике.
«Серые носороги». Многие слышали про «черных лебедей» — маловероятные, но возможные события, которые кардинально меняют жизненный уклад. Для которого появление «черного лебедя» является катастрофой, для кого-то удачей. Другое дело — «серые носороги». Это не случайные сюрпризы, это явления, которые приходят вслед за чередой предупреждений и явных признаков. Чаще всего в этом плане я вспоминаю про одну дистрибьюторскую компанию, которая после появления крупных сетевых ретейлеров, изменения покупательских привычек резко потеряла свой бизнес. В книге приводится достаточно практик, которые можно внедрить, чтобы не повторить судьбу этой компании.
Один из них — создание программы внутреннего предпринимательства с целью сохранения жизнеспособности компании. Я знаю одну уральскую компанию, которая настроила конвейер по созданию бизнес-юнитов. Сегодня СКБ-Контур имеет широко диверсифицированный ИТ-бизнес. Влияние регуляторных или рыночных изменений на один из юнитов не окажет гибельного влияния на всю компанию. Наличие нескольких направлений обеспечивает компании устойчивость. Как и Яндексу, и многим другим компаниям, делающим ставку на диверсификацию и создание экосистем.
Кстати, про Яндекс. Дэвид рекомендует получать информацию о рисках и делах из первых рук — руководителей, которые управляют подразделениями или проектами. Я сразу вспомнил про открытость для диалога Ильи Сегаловича. Этот человек проходил в офисе, останавливался и общался с владельцами продуктов, менеджерами о том, как идут дела, какие тренды они наблюдают, какие технологии перспективы и будут составлять основу для успеха в будущем. Это был честный и открытый обмен мнениями, который обогащал всю компанию знаниями. А информация, как известно, — золото.
Видимость системных гэпов в Sbergile. Менеджер любого уровня может увидеть возникающие причины, мешающие выполнению проектов, а следовательно и поставленных корпоративных целей. Это могут быть и нарушение договоренностей, и нереалистичные оценки, и нехватка компетенций, и отсутствие сотрудников, и нарушения в производственном процессе. Руководители каждого из функциональных направлений могут видеть где требуется их помощь для решения проблем. Прозрачность ведет к конструктивному диалогу и помощи бизнесу в достижении поставленных целей.
Свобода действий на местном уровне. Сотрудник в офисе или менеджер продукта могут принимать решения в пределах некоторого финансового лимита. Например, в Яндексе можно принимать любые решения команде продукта до определенного размера вложений. Далее следует распределение: в пределах какого лимита какое участие согласующих требуется. Возможность самостоятельно принимать решения позволяет быть гибкими и быстро реагировать в сложившейся ситуации или проверять гипотезы.
Хорошая книга для того, чтобы провести наблюдение за компанией сквозь призму управления рисками и найти те подходы, которые поддержат компанию в намерении работать долго и прибыльно.