Александр Алексеев в предисловии к книге о корпоративной культуре даёт наставление: «Занимайся корпоративной культурой, не игнорируй её, иначе можешь потерять компанию». Однажды в рамках проекта мне удалось показать собственнику сформировавшуюся культуру его компании, особенностью которой стал конфликт интересов сотрудников и собственника. Благополучно решив проблемы, бизнес продолжает развиваться. Александр наставлением заинтересовал, я прочитал книгу и попутно проанализировал свой опыт. В статье обзор книги и мои размышления на эту тему.
Преимущество книги в том, что она основана на практическом опыте, приобретённом и в банковской сфере, и в сфере розничного бизнеса. Подход Александра основан на оценке текущего положения и на сравнении с образом будущего. Автор отмечает, что культура должна соответствовать стратегии компании — это ключевой момент оценки.
В главе «Уловить неуловимое» проиллюстрированы источники влияния на корпоративную культуру — как правила и подходы заимствуются владельцами и сотрудниками у стейкхолдеров компании. Далее, при знакомстве с культурой гильдий я вспомнил социальные элементы Sbergile — продуктовая мастерская и профессиональные сообщества, в которых специалисты обмениваются знаниями и таким образом поддерживают друг друга, которые действительно напоминают ранее существовавшие гильдии.
Ещё один инсайт этой главы заключается в следующем: культура — это, во что мы верим и что мы делаем, иными словами — установки, которыми мы руководствуемся. Вспомнил два примера, когда смена принципа меняет культуру и влияет на качество бизнес-процессов.
Первый случай произошел в одном из банков, где я работал. Я и мой коллега принимали участие в заседании комитета, на котором рассматривался в том числе вопрос нашего проекта. Один из топ-менеджеров начинает задавать вопросы относительно состава наших действий, ситуация начинает переходить в обвинительную плоскость. В этот момент другой топ-менеджер прерывает первого и говорит: «Можно помочь, а можно послать. Если пришли за помощью, нужно помочь!». Атмосфера изменилась сразу же. Этот случай показал мне, как может быть изменен стереотип мышления. Так благодаря второму топ-менеджеру в комитете установилась культура помощи лидерам проектов.
Второй случай был в другом проекте, который вел подрядчик. В корпоративной культуре вендора было принято сообщать о рисках и проблемах, но не предлагать решений, оставляя на откуп заказчику. Я изменил это правило, взяв на вооружение принцип из Дао Toyota: «Нашёл брак — пойми, что не так, и предложи решение». Скорость решения проблем увеличилась кратно, специалисты вендора стали вовлечённее, атмосфера стала конструктивнее.
Прочитав главу, я пришел к выводу, что управление корпоративной культурой возможно через изменение «правил игры», например, через:
- действия топ-менеджеров, которые «задают тон»;
- кадровые процедуры отбора (на примере Яндекса я вижу, как соискателям предлагается решить типичные задачи: можно проверить наличие компетенций в предметной области и увидеть образ мышления), адаптации, оценки, премирования и помощи в развитии и, может быть, увольнения (как это делал «нейронный» Джек, который требовал расставаться с каждым десятым сотрудником по причине попадания в категорию нелояльных и неэффективных);
- программу организации труда, например, широко известна концепция «Бережливое производство», включающая в себя принципы, которых придерживаются сотрудники компании;
- программу внутреннего предпринимательства, которая раскрывает лидерский потенциал;
- комьюнити: в книге приведен пример книжного клуба Вкусвилл, в котором принимает участие лично глава компании;
- занятия с бизнес-тренером или коучем, который скорректирует личные стереотипы сотрудников, являющиеся деструкторами как в личной жизни, так и на работе.
«Измерить неизмеримое». В этой главе речь идёт о проведении оценки методом опроса и отражения координат корпоративной культуры (в форме «снежинки»), а также о том, почему приведённые координаты используются для оценки, а не какие-либо иные.
Так как поведение формируют установки, то приоритизация и выбор наиболее важных, на основе которых компания будет нанимать сотрудников и выстраивать совместную работу и бизнес-процессы, мне видится удачной находкой.
Поскольку универсального метода оценки культуры нет, все компании разные, мне представляется возможным адаптировать «снежинку» под специфику и стратегию компании. Исходя из моего опыта работы в банковской сфере, я бы предложил добавить следующие координаты:
- Доверие в понимании Адизеса и в понимании Рейгана.
- Риск-аппетит — подробнее в подходах к риску и вопросах толерантности к риску.
- Этикет — насколько для нас важна человеческая сторона?
- Роль обучения и науки — нанимаем готовых профи или учим? учимся сами или учим рынок? даём возможность обучаться и обогащать компанию знаниями или нет?
- Технологичность — используем стандартные или инновационные решения?
Поскольку характеристика «жесткость» мне кажется фактором с негативной окраской, я бы заменил на «роль субординации» или «достижение целей», опять таки в зависимости от того, что будет способствовать стратегии компании.
Между строк… Для выбора координат могут быть полезны принципы Beyond Budgeting:
На основе «снежинки» трудно понять уровень корпоративной культуры. Компанией ЭКОПСИ используется модель «Спиральная динамика», изначально предложенная Доном Беком и Крисом Кованом и впоследствии адаптированная компанией. По определенным ценностям можно выявить доминирующий вид корпоративной культуры:
Александр упоминает модель в книге: «Культура формируется за счет множества источников, поэтому не может быть монохромной. … Я не верю ни в то, что корпоративная культура может быть одноцветной, ни в то, что она способна упорядоченно эволюционировать от одной модели к другой». Здесь есть с чем согласиться, и в чем хотелось бы оппонировать.
Действительно, в рамках одной организации может быть дифференцированность культуры: культура центрального офиса в Екатеринбурге и культура офиса, оказывающего услуги клиентам, в Верхней Пышме может отличаться кардинально — зависит от команды и руководителя. Или может быть отличной в силу роли: совет директоров может функционировать в культуре согласия, а сама компания может жить по правилам культуры успеха. Это признают и в ЭКОПСИ. Может быть и не нужно оценивать культуру сразу всей компании целиком?..
Но что действительно важно — окраска помогает уловить эмоциональный настрой, сопоставить со стратегией и внедрить соответствующие подходы:
Используя стратегические координаты, трудно сформулировать принципы имеющие определяющее значение. Такой манифест нужен в дополнение к «снежинке», чтобы ясно артикулировать приоритеты первого и второго порядка, руководствоваться ими при принятии решений, корректировать личное поведение и поведение коллег в духе: «мы так не делаем, потому что для нас ритм важнее дотошно составленного плана на календарный год, который редко когда исполняется в точном соответствии». В этом плане удачными выглядят формулировки манифеста Agile, по которым можно сверять камертоны — а у нас так или не так сейчас в компании, как это проявляется, что полезно изменить в процессе и в правилах, словом, чтобы «задавать тон»:
Впрочем, автор приводит пример «базовой ценности», которая используется для оценки возможных решений и действий компании на примере The Walt Disney Company: «Знаете, я должен вам кое-что объяснить. Дело в том, что у нас в компании мы почти никогда не ставим своим менеджерам цели — они сами себе их ставят. Управляем мы с помощью совсем другого инструмента — нашей базовой ценности. Она состоит всего лишь из трех слов: хорошее семейное развлечение».
В главе «Мы её поймали?» приводится взаимосвязь культуры с процедурами компании, а также Александр ставит вопросы, которые помогут спланировать внедрение практик, фокусирующих внимание на том, что важно: корпоративный кодекс, брендинг, создание атмосферы, стереотипы, система сбора и распространения знаний, рассказ истории.
Исходя из моего опыта смена корпоративной культуры немыслима без следующих условий:
- Воля первого лица. Без понимания зачем и поддержки результата не будет.
- Переобучения в тренинговой форме. Зарекомендовавший себя инструмент — управленческие поединки по методике В. Тарасова.
- Готовности к ротации команды. Смена корпоративной культуры — это в том числе смена власти. Это нужно помнить и предусматривать.
- Без наблюдения воочию. Отчеты — одно, жизнь — другое.
Я бы рекомендовал проводить не только стратегический опрос, но и краткосрочный, ориентированный на текущие замеры «климата» — измерения атмосферы и здоровья. Для этого используются инструменты THC, ESS. Что можно оценивать:
- Время вывода продуктов и предложений на рынок;
- Время принятия решений (иными словами скорость согласования и принятия окончательного решения);
- Решаемость проблем;
- Конструктивный настрой команды (к которому относится и доверие, и уважение);
- Соблюдение договоренностей;
- Выполнение задач, направленных на достижение цели (бывает так — цели поставлены топ-менеджментом одни, а руководством или смежными подразделениями устанавливаются другие);
- Понимание роли и вклада в реализацию стратегии (сотрудники хотят видеть смысл своей работы, мало кому интересна бессмысленная работа);
- Зрелость процессов (сейчас и далее — процессы могут дезинтегрироваться, тогда это повлияет на атмосферу работы, или, наоборот, может являться следствием накопленных проблем).
- Счастье иметь такого лидера как наш (сегодня студенты идут работать к лидерам, а уходили и уходят, как известно, всегда от руководителя).
Замер по таким признакам позволит вовремя, заранее уловить сигналы начала внутренней дезинтеграции. Своевременно пойманные сигналы помогут своевременно принять решения до начала «стихийных бедствий» и оказать влияние на развитие культуры прицельно — до уровня каждой команды, отдела или филиала.
Книга будет полезна полезна всем руководителям и директорам, чтобы поразмышлять о жизни компании со стратегической и этической стороны. Получится рассмотреть подходы и примеры из жизни и практики, и понять, как формируется культура, какими способами вы можете её оценить, каким образом трансформировать, какое влияние на реализацию стратегии и бизнес-процессы ожидать. Инсайты помогут вам сделать компанию успешной и жизнеспособной.