В преддверии «Стратегической среды» АНД я провел исследовательскую работу и выяснил, какие «грехи» сопровождают компании в период цифровой трансформации и какие подходы могут организовать переходный процесс максимально успешно. Публикую с дополнениями по итогам встречи.
Вопрос номер один
Первый вопрос, на который нужно ответить — Зачем?
Если на этот вопрос не ответить, произойдет расфокусировка, будет потеряна управляемость и не будут достигнуты какие-либо значимые результаты. В зависимости от задачи могут быть определены соответствующие фокусы:
Текущий бизнес — перевести на цифровую основу для обеспечения роста выручки, сокращения затрат, повышения производительности, адаптации продуктов и сервиса, обновления процессов, повышения рабочего ритма, обеспечения бесперебойности, перехода на принятие решение на основе данных.
Создание нового бизнеса — создание новых цифровых продуктов, организация новых операций на цифровой основе, построение новой цифровой организации.
На пути цифровой трансформации встречаются сложности и проблемы. Ниже приведены примеры и варианты разрешения ситуаций, которые полезно предусмотреть изначально. Если предусмотреть как обойти «подводные камни» в начале пути, получится устранить потери в виде конфликтов, простоев и лишних нервов. Следующий вопрос, который нужно задать — что нужно предусмотреть?
Стратегические риски и аспекты
На встрече коллеги АНД поделились следующим мнением: задача провести цифровую трансформацию при отсутствии цифровой стратегии приводит к тому, что возникает непонимание что нужно делать. Необходимо на берегу договориться о том, для чего идти в эту историю, с каким результатом должны выйти из неё, каким путем пройти. Нужно решить, что будем делать, а что не будем, какие ресурсы изъять и куда направить для построения новой системы.
Когда в компании приняли решение проводить цифровизацию, отсутствие вовлеченности стейкхолдеров, или вопрос в воздухе «Нам это зачем?», может серьезно замедлить запланированные изменения в компании. Полезно рассказывать зачем и почему, показывать личные выгоды и вдохновлять на изменения.
Причиной низкой вовлеченности может быть отсутствие подготовки ТОПов и лидеров изменений. В этом случае могут помочь практики проведения регулярного бенчмаркинга, самооценки по профессиональным стандартам, заказ внешнего аудита, стимулирование посещения конференций на тему цифровизации. Кстати, если есть лимит бюджета на обучение, его нужно отменить, профессионалы должны постоянно обучаться и заряжаться идеями.
Без элементов цифровой бизнес-технологической платформы лидеры изменений не смогут сделать компанию цифровой. Необходимо создать инфраструктуру, которую будет легко и быстро масштабировать, легко и быстро модернизировать, в которой будут взаимосвязаны клиентские сервисы, внутренние ИТ-сервисы, IoT, чат-боты, роботы, технологии оптического распознавания, партнерские системы, мониторинг, аналитические системы.
Бывает, стратегия есть, а драйва нет. «Кто будет движущей силой изменений?» — вопрос Анастасии Кудрявцевой на мероприятии. Очень важно подумать об этом и номинировать лидеров цифровой трансформации в топ-менеджменте. Если «амбассадоры» будут рассказывать об успешных проектах, обучать инновационным подходам, выстраивать систему мотивации, менять атмосферу и культуру, тогда у компании получится изменить мышление и задать тон изменениям.
Следующая ситуация: стратегия есть, а ресурсов нет. Не забывайте выделять ресурсы и назначать спонсоров, ответственных за их выделение, к которым лидеры и руководители проектов могут зайти в любой момент за помощью.
Однажды я наблюдал, как все ресурсы были направлены только в одно направление, изменение рыночной конъюнктуры поставило бизнес под угрозу существования. Принцип «все фишки на одну ставку» в бизнесе редко себя оправдывает, поскольку в этом случае риски неуспеха возрастают кратно по сравнению с другим подходом, когда «яйца в нескольких корзинах». Разумно пилотировать идеи, пробовать подходы, отказываться быстро от всего нерабочего и бесполезного, перераспределять ресурсы в пользу подтвержденных находок в каналах, продуктах, проектах и практиках.
Ещё одна ситуация: стратегия есть, но нет готовности департамента ИТ к началу трансформации. Необходимо поставить задачу департаменту провести самооценку: есть ли каталог ИТ-услуг, определен ли уровень и стоимость ИТ-услуг, выполняется ли мониторинг востребованности и удовлетворенности результатами, есть ли менеджеры, ответственные за взаимодействие с бизнес-подразделениями, есть ли востребованные компетенции, есть ли система КПЭ и обратной связи, позволяющая развивать ИТ-сервис?
Перевод нынешнего бизнеса на цифровую основу — это хорошо сегодня, но недостаточно для счастливого завтра. Отсутствие венчурного подхода приводит к тому, что при смене экономического цикла, изменениях в пользовательском поведении или при смене жизненного цикла продукта начинают падать доходы. Компания оказывается не готова к новым реалиям. На мероприятии было озвучено предложение сделать Xsolla рыночный продукт для оценки персонала — отличная мысль! По-настоящему предпринимательская. Каждая такая мысль в компании должна попасть на радары, для этого следует реализовать программу внутреннего предпринимательства.
Когда в фокусе внимания вопросы маркетинга, операционки и HR, могут быть забыты вопросы информационной безопасности. Для бесперебойной работы требуется выстраивать системы мониторинга, системы превентивной защиты, обеспечивать соблюдение законодательства, в частности: 149-ФЗ «Об информации», 187-ФЗ «О безопасности критической информационной инфраструктуры РФ», 152-ФЗ «О персональных данных», 63-ФЗ «об электронной подписи».
Маркетинговые риски и аспекты
Увлекаясь различными технологиями и инструментами, в компаниях забывают про клиентский опыт. Он оказывается фрагментированным, из-за чего опыт клиента в разных точках контакта оказывается совершенно разным. Очень показательный пример прозвучал на «Стратегической среде» — телекоммуникационная компания перевела контакт-центр на аутсорсинг, изменила роуминговые программы. И случилось так, что клиент не смог воспользоваться роумингом, а контакт-центр не смог ему помочь, так как не располагал информацией. Рассинхронизация каналов взаимодействия с клиентом — большая проблема. Чтобы проблемы не было, нужно обеспечить мультиканальность, чтобы клиент мог решить вопросы в любом из удобных ему каналов, проектировать клиентский сервис, развивать компетенции в этой сфере.
Ещё один аспект. Компания не знает своего клиента, хотя продолжает оказывать услуги и сервис. Будет полезным вовремя назначить ответственного за «Голос клиента», как внешнего, так и внутреннего, обеспечить сбор обратной связи во всех точках контакта, мониторинг обратной связи в публичном пространстве, производить замеры NPS и узнавать причины высокой или низкой оценки. Включить в КПЭ уровень жалоб и уровень счастья клиентов. Сделать это до того, когда клиенты станут готовы уходить на обслуживание в другие компании.
Риски и аспекты в HR
Человеческая сторона является одной из самых ключевых, стоит уделить внимание корпоративной атмосфере.
Устаревший «ДНК-код» или полное отсутствие принципов будет приводить к тому, что лидеры изменений будут сталкиваться с противодействием ряда коллег. Внедрение изменений будет требовать колоссальных усилий от лидеров. Это чревато тем, что лидеры будут время от времени сменяться, реального продвижения в делах не будет. Топ-менеджменту необходимо договориться о принципах и ценностях в компании, выстроить систему подбора и коммуникации в соответствии с ними. Пример Microsoft:
- Growth mindset vs Fixed Mindset. Молодец не тот, кто знает, а молодец тот, кто узнаёт и учится новому.
- Personal impact. «Всё зависит от нас с тобой», нужно это понимать.
- Learning from others. Знать всё невозможно, важно учиться друг у друга.
- Helping others. Большие дела можно свершить сообща.
За примеры благодарю Арсения Тарасова.
Отсутствие кадровых решений на уровне мидл-менеджмента может приводить к застою. Управление менеджерами, разделяющими ценности, ответственно относящимся к политикам, с проактивным мышлением, имеет для бизнеса решающее значение. Компания должна убеждаться в том, что за рулем находятся нужные люди в нужное время. Реализовать принцип может помочь переход на «контрактную модель» с проведением «выборов» руководителей каждые два-три года.
Могут сложиться обстоятельства, когда над проектами не работают мотивированные профессионалы. Либо состав предыдущей «вехи» занял позицию в зоне комфорта, либо в компании нет и никогда не было людей с соответствующими компетенциями. Если такое положение дел имеет место быть, следует инициировать подбор и набирать тех, у кого «всё горит» и всегда всё получается, кому интересно заниматься совершенствованием компании, создать условия, обеспечить поддержку, регулярную коммуникацию с предложением помощи и довериться им, чтобы работа была сделана.
Неоднократно наблюдал как легко компания расстается с HiPo и не предпринимает никаких-либо действий, чтобы удержать их. Потеря сильных игроков ставит бизнес под удар, так как вместе с профессионалами уходит и экспертиза, и воля к изменениям. Положение в компании вновь принимает статус-кво. Что делать? Не допускать потерю высококвалифицированных кадров! Внедрить практику регулярного выявления HiPo с использованием Digital Assessment (например, опросник PiF Экопси), создать условия для решения рабочих задач, интересоваться предложениями по улучшению внутренних процессов, адаптировать роли, полномочия, ответственность и вознаграждение, чтобы у лидеров было больше шансов повлиять на развитие в заданном направлении.
И с другой стороны, отсутствие оценки «самых слабых игроков» приводит к тому, что финансирование идет на работу специалистов, которые не делают значительный вклад в прогресс компании. Джек Уэлч определял по итогам года 10% самых слабых сотрудников и заставлял топ-менеджмент прощаться с ними, как бы ни было трудно и больно. Спортивный подход или точечная оценка — подходы могут быть разные, важно одно — ротация нужна. Для этого следует внедрить оценку по командному достижению бизнес-целей и оценку личных достижений по итогам года, окончания проекта или другого определенного периода. Методика определения сотрудников «с кем расстаться настала пора» должна быть публичной и понятной, чтобы сотрудники понимали «правила игры».
Организационные и управленческие риски и аспекты
Популярная проблема, которая возникает в начале цифровой трансформации, заключается в следующем. Когда цели поставлены, а бизнес-планов нет, возникает инертность в принятии решений. Чтобы руководители подразделений спланировали действия, мобилизовались, нужна подготовка и защита руководителями функциональных бизнес-планов по каждому направлению.
Если нет дорожных карт, то управлять динамикой реализации проектов будет трудно. Что делать? Формировать рабочие группы для сквозного анализа всех бизнес-процессов, определять направления цифровизации, для каждого направления формировать локальные дорожные карты, содержащие этапы работ по степени значимости.
Следующая распространенная проблема — стратегии есть, объявлены, озвучены, а согласованности внутри компании нет. Возникают противоречивые проекты, дубли мероприятий в разных местах, в процессе реализации возникают сбои из-за нарушений в процессах: что-то изменили в одном месте, что-то изменили в другом месте, стороны об изменениях не знают, системы, планы и мероприятия не бьются между собой. Чтобы был порядок в процессе трансформации, полезно декомпозировать цели на программы, а затем включить проекты в состав соответствующих программ. Как это сделать правильно? Нужно точно определить алгоритм включения проекта в программу: первое — провести оценку инвестиций в проект и эффекта от реализации, второе — согласовать возможные влияния на другие сферы бизнеса (продажи, маркетинг, инфраструктура, HR, финансы, закупки, риски), третье — определить лимиты расходов, четвертое — сформировать организационные команды под проекты, определить роли, полномочия для принятия решений, возможности и доступы, предусмотреть фонд премирования, пятое — спланировать расписание встреч для рассмотрения статусов и метрик.
Когда компания приступает к реализации проектов, оказывается, что мало кто к этому готов. Почему так получается?
Причина 1. Появляются конфликты из-за непонимания ролей, полномочий и возможностей оказывать влияние среди лидеров изменений, функциональных руководителей и иных стейкхолдеров. «Почему вы принимаете решение?» или «Кто здесь принимает решения?» — подобного рода вопросы вскрывают наличие проблемы. Что нужно сделать: создать систему управления, в которой ответственные, полномочия и процессы принятия решений будут максимально прозрачны, понятны и доступны любому сотруднику в любое время, создать определенность в управлении.
Причина 2. Отсутствует мониторинг гэпов и системных отклонений в работе на бизнес-цели снизу доверху и отсутствует практика регулярного решения проблем. Любой руководитель должен знать факторы выполнения и невыполнения бизнес-задач, поэтому будет полезным внедрить автоматизированный отчет по достижениям целей и причинами неисполнения как в Sbergile и проводить постоянные сессии по решению проблем.
Причина 3. Аналитическая незрелость, отсутствие понимания что и каким образом работает в компании. Необходимо инвестировать в бизнес-анализ — применять Lean и 6 Sigma, формировать базу знаний, включающую схемы бизнес-процессов, схем движения данных, схем инфраструктурных и программных элементов, анализировать «как есть» и «как должно быть», искать экономический потенциал, чтобы повысить эффективность, перестраивать процессы «от клиента».
Причина 4. Предпринимательство уступает бюрократии в результате сложившейся корпоративной культуры. Требуется разделить развитие и сопровождение ИТ аналогично как разделены финансы и бухгалтерия. «Развитие» должно принимать решения в трансформационной деятельности, «сопровождение» должно иметь сервисную роль и обеспечивать функционирование инфраструктуры. Также будет полезным определить границы свободы действий и определить уровень финансирования, до которого команды развития могут действовать самостоятельно.
Причина 5. Желание руководства реализовать «всё и сразу» (или слишком быстрое принятие решений) приводит к параличу бизнес-системы. Желания не поспевают за прогрессом и сложившимися процессами. При таких обстоятельствах может помочь создание очереди проектов, использование методологии гибкого управления проектами, чтобы двигаться небольшими, но последовательными шагами, иметь возможность корректировать курс. McKinsey предлагает приоритизировать задачи в очереди по сложности, влиянию на KPI и бизнес-сегменты.
Когда проект реализован, в компании ставят «галочку» и проект закрывается. Компания только начинает жить в условиях произведенных изменений. Как она себя чувствует? В чем теперь нуждается? Никто не знает. Отсутствие оценки реализованных инициатив может приводить к потере эффективности. Поэтому после завершения проекта следует проводить мониторинг и корректирующие меры по необходимости.
Рабочее место и рабочая среда
Есть несколько аспектов организации труда в цифровом мире, на которые нужно обратить внимание.
Рабочие инструменты не адаптированы под удаленную работу. Полезно внедрить технологии, позволяющие работать с документами в совместном режиме: создание и редактирование документов в условиях общего использования.
Бумажные заявления усложняют работу распределенных команд. Необходимо внедрить прием заявлений дистанционно с подписанием простой электронной подписью, за исключением тех, которые по Закону должны подписываться исключительно собственноручно.
Если работа менеджеров непрозрачна, то в таком случае нужно внедрить таск-трекеры с функцией расчета времени над задачами, сделать обязательной привязку целей к задачам, формировать цели с обозначением ключевого результата и привязкой к стратегической цели. А впоследствии формировать отчеты, показывающие эффективность исполнителей и подразделений как для самих команд, так и для менеджмента на всех уровнях.
Из «благих намерений» намерений сотрудники зачастую злоупотребляют информацией и некорректно используют IT-ресурсы. Может помочь просвещение по осознанному использованию инфраструктуры.
Другой распространённый кейс — сотрудники тратят значительное время на то, чтобы разобраться в работе приложений и обновлений, а не на свою непосредственную работу. Что делать: внедрять подсказки в интерфейсе по обновлениям, по ключевым задачам, внедрять неформальные методы обучения, например, через обмен опытом или через помощь наставника.
В результате интенсивного использования ИТ-технологий сотрудники страдают от техностресса. Полезно управлять нагрузкой, оставляя запас свободного времени во избежание цейтнота и выгорания, проповедовать выходные в режиме «email-free».
Когда руководители компании знают, для чего организация пройдет через трансформацию, представляют себе пути достижения цели, риски на каждом пути, понимают, каким образом должна измениться инфраструктура и корпоративная атмосфера, политики и процедуры, какие компетенции будут востребованы, какое влияние окажет трансформация на бизнес-модель, тогда вероятность того, что компания станет устойчивее и успешнее, возрастает многократно.
С использованием материалов McKinsey, KPMG, Strategy Partners и АНД.